سرخط خبرهای سازمان

بازگرداندن رهبری به استراتژی؛ دکتر ریحانه نیک نام

دکتر ریحانه نیک نام تحلیل گر کسب و کار، پژوهشگر حوزه مدیریت استراتژیک

استراتژی دیگر آن چیزی نیست که بود ویا می تواند باشد. در۸۲  سال گذشته استراتژی به عنوان یک مسئله تحلیلی به ما معرفی شده است که عمدتأ فعالیتی ذهنی ومبتنی بر طرف چپ مغز است. این دیدگاه وهمچنین اهمیت بالای استراتژی منجر به تولید متخصص های استراتژی چه در مدارس وچه در شرکت های مشاوره شده است.این افراد که مسلح به چارچوب ها وروش های شناخته شده هستند به مدیران کمک می کنند که به تجزیه وتحلیل صنعت خود بپردازند و موقعیت شرکت خود را در بازار مستحکم تر کرده به مزیت استراتژیک دست یابند.

این نحوه نگرش به استراتژی، دستاوردهای بسیاری برای ما به ارمغان آورده است . ما حالا بهتر می دانیم که نیروهای بازار در سودآوری شرکتها چه اثری دارند. ما اکنون بیش از گذشته به اهمیت متفاوت بودن از رقبایمان پی برده ایم.

این دستاوردها عمدتا حاصل تزریق اندیشه اقتصادی در مطالعات استراتژیک است، اما این دستاورها بدون هزینه نبوده اند. عوارض ناخواسته ای در کنار این دستاوردها گریبان مدیریت را گرفته است. مهمترین آنها این است که استراتژی به یک برنامه برای بازی رقابتی تبدیل شده واز مقصود غایی ونهایی سازمان فاصله گرفته است.

نقش مدیر عامل به عنوان راهنما و حافظ استراتژی کم رنگ شده و تاکید بیش از حد روی مزیت رقابتی پایدار سبب شده ما از این نکته غفلت کنیم که استراتژی باید یک فرآیند پویابرای توسعه سازمان در طول زمان باشد. برای تخفیف این عوارض ناخواسته باید نگرش خود به استراتژی را تغییر دهیم. ما به نگرش نیاز داریم که طبیعت کاملا سیال ومتغییر رقابت را در نظر داشته و نقش رهبری را بطور پیوسته و نه مقطعی بداند.

  حال سوال این است که چگونه به اینجا رسیده ایم؟

پنجاه سال پیش استراتژی به عنوان یکی از مواد اساسی در برنامه درسی مدارس مدیریت تدریس می شد . در دانشگاه ها ومحل های کار استراتژی را مهمترین وظیفه مدیرعامل می دانستند ، زیرا او مسئول ترسیم مسیر حرکت سازمان و رسانیدن آن به مقصد خود بود . این نقش اساسی شامل تدوین وپیاده سازی استراتژی بود یعنی هم در پهنه ی تفکر وهم در زمینه عمل.  در آن زمان اگرچه استراتژی مقولات وسیعی را پوشش می داد اما از عمق نظری کافی برخوردار نبود . مدل معروف SWOT به مدیران اجازه داد که نقاط قوت وضعف سازمان خود را بشناسند وبه فرصتها وتهدیدهای محیط نیز اشراف پیدا کنند ، اما ابزار کافی برای این کار در اختیار مدیران نبود .

پیشرفت هایی که در دهه های بعد حاصل شدند نه تنها ابزار قدرتمندی را در اختیار مدیران قرار دادند بلکه یک صنعت جدید را حول محور استراتژی ایجاد کردند . دپارتمان های برنامه ریزی سر برآوردند و به ساخت سیستم ها و استانداردها و بررسی تحلیلی استراتژی پرداختند. شرکتهای مشاوره مدیریت مانند گروه مشاوره بوستن ( ماتریس رشد بازار ) و (مک کینزی ) وارد عرصه شدند. دانشگاهیان هم وارد گود شدند و قدرت آنالیز اقتصادی را در حیطه استراتژی و رقابت وارد کردند ، دوران هیجان انگیزی بود.

جعبه ابزار استراتژی در اثر این اقدامات غنی تر شد ولی در این مسیر ما چیزی را گم کردیم . به همان اندازه که عمق مطلب بیشتر شده از وسعت و تاثیر آن کاسته شده است. استراتژی بیشتر به تدوین و فرموله کردن میپردازد تا اجرا، بجای زندگی با استراتژی در طول زمان تلاش براین است که در قدم اول همه چیز درست و دقیق باشد. آموزش استراتژی نیز از این روند برکنار نبوده است . در بسیاری از مدارس برتر مدیریت دپارتمان های مدیریت عمومی جای خود را به گروه های استراتژی متخصص داده اند که به اقتصاد مزیت رقابتی بیشتر می پردازند تا نقش منحصر بفرد مدیرعامل در تدوین و اجرای استراتژی.

بیهوده نیست که وقتی از رئیس یکی از مدارس در مورد وجه مشترک اساتید سوال شد پاسخ دادکه ” ما یک عدد اقتصاددان هستیم که به کسب و کار هم علاقه خاصی داریم ” هنگامیکه استراتژی را از بقیه فعالیت ها جدا می کنیم و بر آن تمرکز می کنیم هم برنده می شویم و هم بازنده. از دیدگاه دقت تحلیلی آنچه اتفاق افتاده بسیار مثبت است ولی از دیدگاه سازمانی نه چندان . آنچه را از نظر دور کرده ایم این است که استراتژی فقط یک برنامه نیست، فقط یک ایده نیست بلکه نحوه وروش زندگی برای یک سازمان است.

تنها کار استراتژی این نیست که شرکت را در بازار و محیط پیرامونش ببیند بلکه باید بگوید که این سازمان چه نوع سازمانی خواهد بود. نظارت بر استراتژی آن هم بطور روزانه و مستمر نه تنها به مدیر عامل فرصت می دهد که در مصاف با رقبا پیروز باشد بلکه بزرگترین فرصتی است که در اختیار دارد تا شکل سازمان را تعیین کند.

استراتژی و ” بودن “

در میان سوالات متعددی که یک مدیر عامل باید به آنها پاسخ دهد هیچکدام به اهمیت این سوال نیستند که: شما می خواهید سازمان شما چه نوع سازمانی باشد.

اگر شما از یک جوان بپرسید که تا سن ۴۰سالگی دوست دارد به چه اهدافی رسیده باشد دو نوع پاسخ دریافت می کنید.گروهی که اکثریت را تشکیل می دهند پاسخ خود را در قالب آنچه که می خواهند داشته باشند بیان می کنند. این پاسخ بخصوص در مورد فارغ التحصیلان مدارس بازرگانی بیشتر صدق می کند. ولی گروهی هم وجود دارند که پاسخشان مربوط به این است که چه نوع انسانی میخواهند باشند.فقط اینها هستند که میدانند کجا میروند.

همین مطلب در مورد سازمانها هم صادق است. برای اکثر سازمانها آن مقدار کمی که به اندیشه درباره آینده اختصاص پیدا می کند عمدتاً به زبان پول بیان می شود. البته هیچ اشکالی در برنامه ریزی مالی وجود ندارد و تعداد هرچه بیشتری از سازمانها باید اینکار را به خوبی انجام دهند. اما نباید برنامه ریزی مالی را با اندیشه در مورد اینکه شما چه نوع سازمانی میخواهید داشته باشید اشتباه گرفت. مثل اینست که بگوئید وقتی ۴۰سالم شد میخواهم ثروتمند باشم این بیان خیلی از پرسش ها را بدون پاسخ رها میکند. ثروتمند با چه تعریفی؟ ثروتمند برای انجام چه کاری؟

در تلاش برای تبدیل استراتژی به یک علم ما اجازه داده ایم که این مسئله مهم فراموش شود. وقت آن رسیده که این نقیصه را رفع کنیم. در سال ۱۹۹۶ محققین  تشخیص دادند که قبل از ادعای ارزش و تصاحب آن اول باید آن را خلق کنید. لازمه اینکار این است که چیز جدیدی را به دنیا عرضه کنید. چیزی که مشتریان در پی آنند واین بهتر از چیزیست که موجود است.

برای تاکید روی این نکته از مدیران خواسته شد که دنیا را با وجود سازمان شان و سپس بدون وجود سازمان شان تجسم کنند. تفاوت این دو تصویر همان ارزش افزوده ای است که سازمان ایجاد می کند، چیزی که اگر سازمان نباشد دنیا از دست خواهد داد. می توانیم  این ارزش افزوده را همان علت وجودی سازمان تعریف کنیم. اینکه بگوئیم یک سازمان باید مقصود و علت وجودی روشنی داشته باشد شاید بنظر فلسفی بیاید ولی در دنیای واقع بسیار عملی وکاربردیست.

حال میخواهم که شما  به سوالات زیر پاسخ دهید:

  • اگر شرکت شما نابود شود برای چه کسی اهمیت دارد و چرا؟
  • کدامیک از مشتریان شما بیش از بقیه کمبود شما را حس خواهند کرد؟
  • چقدر طول می کشد که شرکت دیگری جای شما را بگیرد؟

وقتی این سوالات را مطرح می کنیم سکوت حکم فرما میشود نه به این علت که سوالات پیچیده هستند بلکه بدلیل اینکه اساسی و در عین حال مشکل هستند. مدیرانی که سالها شرکتهای خود را بر مبنای صنعتی که در آن رقابت می کنند و محصولات تولیدی تعریف کرده اند در بیان آنچه واقعاً آنها را متمایز می کند مشکل دارند. برای این رهبران چالش این نیست که انچه را که موجود است(مقصود سازمان) از دل خاک بیرون بکشند بلکه باید آنرا خلق کنند.
این سوالات به همان اندازه برای یک سازمان بزرگ معنی دارد که برای یک شرکت کوچک ، در زمانی که شرکتهای با سرمایه خصوصی در حال افزایش هستند و زنجیره تامین فرم جهانی پیدا کرده است هیچ چیز به اندازه این مهم نیست که سازمانها بدانند مقصود شان چیست ؟ چرا بود و نبودشان اهمیت دارد .

رئیس هیئت مدیره یک شرکت بزرگ اخیرا همین مطلب را اینگونه بیان کرد : این شرکت چه غذای داغی را روی سفره آورد؟

مدیر عامل  IBM بخوبی بر این مسئله آگاه است . در سال  ۲۰۰۳ از ۲۳۰٫۰۰۰ کارمند IBM سوال کرد که ،  اگر امشب کمپانی محو شود دنیای فردا چگونه خواهد بود ؟ آیا چیزی در مورد سازمان ما وجود دارد که هدیه ویژه ای برای دنیاست ؟

بنابر تجربه ی من تعداد کمی از رهبران بخود اجازه می دهند که در مورد استراتژی اینگونه بیندیشند .
مقصود باید در قلب استراتژی باشد . باید هادی سازمان در هر زمینه باشد و طبیعت کاری را که همه در تمام سطوح باید انجام دهند تعریف کند. در واقع  هر کسب و کاری باید مقصود کاملا روشنی داشته باشد. اگر مقصود روشن نباشد افراد نمی دانند که به چه دانشی نیاز دارند و چه باید بیاموزند تا کارآئی را ارتقا دهند. منظورمن از مقصود چیست ؟ مقصود به ما میگوید که کی هستیم و چه چیزی ما را متمایز میکند. چیزیست که سازمان ما برای رسیدن به آن درست شده و اینکه برای رسیدن به آن چه کاری خواهیم کرد و چه کاری نخواهیم کرد.

بهترین بیان یک مقصود معمولا بسادگی قابل فهم است و تمایز سازمان را براحتی نشان می دهد . پیکسار  که یکی از نوآورترین شرکتهای تولید فیلم های متحرک است مقصود خود را اینگونه بیان می کند:  ما تکنولوژی منحصر به فردمان را با خلاقیت هنرمندانمان ترکیب می کنیم تا با استفاده از کامپیوتر فیلم هایی بسازیم که جذاب و به یاد ماندنی هستند وافراد در تمام سنین از آن لذت می برند  . شرکت Ikea نیز مقصودش را اینگونه بیان می کند : ما به مشتریانمان انتخاب وسیعی از مبلمان ارزان با طراحی زیبا ارائه می کنیم. مقصود در راس هرم استراتژی می نشیند و تمام بخشهای سازمان را همسو کرده بین آنها ارتباط منطقی برقرار میکند.

مقصود اگر بدرستی فهمیده شود هم فعالیتهارا محدود میکند و هم راهنمای رفتار است . همانطور که مایکل پورتر می گوید یک استراتژی موثر می گوید که شرکت چه کار نمی کند.

خلق یک مقصود شبیه حالتی است که شما در روان خود بدنبال مقصود از زندگی خود می گردید. در سازمانها اینکار هم بطرف چپ مغز نیاز دارد ( تحلیل علمی بر مبنای اطلاعات ) و هم بطرف راست . متاسفانه بسیاری از مدیران در استفاده از طرف راست مغز همان توانائی را که در استفاده از طرف چپ دارند ، ندارند .
خلاقیت و ژرف نگری در این حیطه ضرورت دارند . در این فضا گاهی لازم است که در مورد قضایائی تصمیم بگیریم و قضاوت کنیم که در آنها روشهای تحلیلی صرف جواب نمی دهند.

بیان و توجه به یک استراتژی که بر محور مقصود سازمان تعریف شده کار آسانی نیست . اینکار یک تلاش انسانی عمیق است. ایجاد تعادل بین بخش های مختلف سازمان و به پیش بردن آن کاریست به غایت پیچیده، حتی وقتی که مدیران عامل مهارتهای عمده ای دارند. و به پیچیدگی کار آشنا هستند بعضی از آنها در این امر آن چنان که باید موفق نیستند. در عین حال دقیقا همین چالشها هستند که پیروزی بر آنها افتخار آمیز است .

جوابی بنویسید

ایمیل شما نشر نخواهد شدخانه های ضروری نشانه گذاری شده است. *

*

بالا